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众安康华北区市场开发和项目运营的主要做法

                                    王 忠

 市场开发是现代企业发展的动力，规范化运营是现代企业赖以生存的根本。一个现代化企业要做大、做强、做精、做久，就必须按照市场规律做好市场开发和项目运营。

 广东众安康后勤集团股份有限公司华北区经营管理中心组建于2011年，是集团公司派往华北区域的常驻机构。它的使命任务：一是市场开发，二是项目运营。4年来，华北区以集团公司林正刚总裁的战略思考为我区项目开发和运营管理等工作的指导思想，牢牢把握：“积极开发新的市场，稳定发展现有项目，不断拓展经营领域，着力填补地区空白”的工作思路，始终把抓市场开发作为工作的首要任务，把主要精力投入到市场开发上。在项目运营上华北区严格遵循集团公司总裁1号令，和“要把众安康事业做强、做大、做出效益、做出精品”的总要求，严格实行“用制度管人，按制度办事”的运营模式，努力管好人、财、物，让项目成功开发一个，顺利运营一个。几年来，华北区市场开发和项目运营工作有了长足的发展和进步，在全体华北区众安康人的共同努力下，我区所管辖的项目由4年前的4家医院服务处已发展为覆盖4省8市的拥有10个分公司22个项目，具有2500名员工的大区域。以下是我们的主要做法：

一、始终坚持“市场开发是现代企业发展的动力”的硬道理，下大力狠抓市场开发

（一）领导重视、倾力做好市场开发工作。华北区一直高度重视市场开发工作，认为市场开发是现代企业发展的动力。因此，在市场开发工作上集中了人力、财力、物力等各种资源，成立专门机构，指定专人负责，由华北区主要领导牵头。每次开发新项目，华北区都要成立项目开发领导小组，由副总裁任领导小组组长，其余人员各负其责，各项任务落实到人头，各司其职，做到对项目了如指掌，对拿下重点项目基本做到胸有成竹，在集团公司各位领导的带领下，在集团公司市场开发第二部的鼎力相助下，项目开发一年比一年顺利。例如，石家庄军队物业管理项目，华北区已经跟踪一年多，当得知石家庄军队社会化后勤保障项目开始招标后，华北区立即启动开发方案，由集团公司和华北区主要领导共同成立石家庄项目开发领导小组。集团公司林正刚总裁为组长，集团公司副总裁兼华北区总经理王忠、集团公司副总裁夏青为为副组长，其他集团公司和华北区开发人员分别为小组成员。集团公司林正刚总裁总体指导整个项目的开发工作，并协调与项目相关的各种人脉关系；负责华北区工作的副总裁和集团公司副总裁夏青不仅亲自参与和领导指挥整个项目的进程，而且还带领集团公司开发二部的业务人员认真制作标书，精确的做好测算；华北区开发人员积极的做好现地踏勘工作，努力从各方面收集信息，为集团公司为开发项目制作标书提供了准确的第一手资料。在集团公司和华北区领导和开发人员的共同努力下，一举拿下了石家庄军队后勤社会化保障第一标段的8个项目。

（二）千方百计获取市场开发的各种信息。通过各种渠道，特别是人脉关系，去获取有价值的项目信息，锁定项目后牢牢跟踪项目。加强与项目联系人的沟通，加强感情融合，为拿下项目和下一步项目运营做好铺垫。摸清客户的底数，利用好各种资源，仔细了解项目各种信息，协助集团公司制作出精品标书，为顺利中标打好坚实的基础。在开发石家庄项目时，河北分公司穆林总经理和秦庭选、周谊华经理，跑遍了石家庄8个项目，仔细地了解各个项目的实际情况，认真的做记录，并把情况及时准确的上报给华北区和集团公司，使集团公司得到了项目的准确信息，为制作高质量的标书提供了完整的资料，为投标成功奠定了基础。

（三）精确计算。在准确了解各方面信息的基础上，认真严谨的做好开发项目人员、物资、经费等方面的测算，努力防止计算失误，尽力避免因报价不当造成的投标失败。石家庄项目就是得益于我们精确的计算。

（四）认真推行“三级一体”的市场开发和项目运营模式，为华北区的发展赋予了强大的推动力量。特别是今年以来，在林正刚总裁的大力推行下，集团公司在华北区实行了由集团公司、区域领导机构及各分公司组成的“三级一体”的市场开发和项目运营管理的模式。大家一致反映，集团公司根据市场的变化，实行有效的“三级一体”市场开发和项目管理运营模式，集中了精锐力量和资源，对重点地区的市场开发发挥了极其重要的作用，产生了突出经济效益。华北区仅2013年就新开发项目14个，使项目总数由原来的7个项目发展到现在的22个项目。2013年，在集团公司分管市场开发的领导和部门的大力支持下，新服务项目合同金额已超过一亿元。另：山东大学齐鲁医院、安徽芜湖中医院、洛阳中心医院、济南市第五人民医院、秦皇岛妇幼保健院、27军项目管理处等单位都超额完成了年度利润指标，其他项目运营也没有出现亏损。

二、始终坚持“规范化、制度化、标准化运营是现代企业赖以生存的根本”的思想扎扎实实做好项目运营管理

（一）严格遵循集团公司总裁一号令，积极推动和提升华北区制度化管理水平，强化制度管理，促进项目平稳运营

2013年，集团公司颁发了总裁1号令，这是集团公司成立10多年来在市场开发和项目经营管理方面经验的总结和升华，是林正刚总裁对集团公司深度发展的新战略思考，“用制度管人，按制度办事”，使科学管理向制度化、规范化、系统化、精细化方向发展。

华北区严格按照集团公司的要求，组织所属九个分公司22个项目处，传达学习总裁1号令和林正刚总裁《中国医院后勤保障协同战略研究》等专著，在强化学习上下功夫，在落实制度上动真格。通过一年多的营运，华北区管理工作有了更高层次的提升，呈现了积极向上的新面貌。特别是2013年和今年各项目处按照集团公司的要求，全部与集团签订了管理服务考核目标责任书，并在项目开发和项目运营上严格按照总裁1号令所规定的细则执行。坚决杜绝了执行力不到位，服务不到位，贪占小便宜等不正常现象。华北区通过对总裁1号令的贯彻落实，给全体管理人员和员工传递了正能量，纠正了不良风气。为众安康在全国同行业当中，保持领先地位奠定了强大的企业管理理论基础。

 (二)强化对人员、财务和物资采购等方面的管理，确保项目正常运营

 作为物业公司来说，特别是医院后勤业务的服务管理，属人员密集型产业，要求管理人员有较高的综合管理素质，避免出现人、财、物等管理方面的疏忽和失误。几年来，我们重点在以下几个方面加大了督查管理力度：

 1、人员管理

 认真按照集团公司总裁1号令的要求，对管理人员的招聘严把进入关，上岗前严把业务培训关，在实践中提升他们的综合管理能力，在工作中考察他们的职业操守，把德才兼备的骨干充实到第一线。

 继2013年以来，我们根据业务拓展的需要，从转业退伍军人中择优录用了70余名管理人员，从地方从事物业管理专业人员中录用了20余名管理人员。这些管理人员由分管的副总裁进行入职面试，亲自组织授课，制定培训计划，进行了6期管理人员培训。至今所有管理人员均完成了岗前培训，培训时间不少于20个工作日，培训地点不少于2个项目医院。客户普遍反映，众安康管理人员胜任工作能力强，特别是石家庄服务项目的军方领导一致认为：“众安康管理团队实际上就是不穿军装的管理团队，和我们很快就能融合”。在石家庄物业管理界，产生了强烈的影响，不少客户主动上门要求众安康为其服务。在人员管理方面，为了避免徇私情，搞照顾，对上岗后不胜任本职工作或者严重渎职、失职的人员，按照总裁1号令和华北区有关规定，予以劝退和辞退。近年以来，共有三名项目经理，12名其他管理人员予以了劝退和辞退，纯洁了管理团队，也警示了其他管理人员。至此，华北区目前120名管理人员和管理处组成人员素质普遍较高。大家说，能为众安康服务，成为众安康人，这是我们人生的新起点：“我们要以众安康为家，众安康兴我兴，众安康荣我荣，我与众安康共存荣”。特别是河北分公司、芜湖分公司、山东分公司、洛阳分公司，近年来，开展了背记集团公司总裁1号令要点和华北区员工20条守则的活动，提高了员工的全面素质。管理人员和员工队伍严格按照总裁1号令的要求，按照国家颁布的“劳动法”、“合同法”、“物业管理法”的要求，招聘培训员工，使优秀人员加入pg电子官方的员工队伍。同时，对身体弱、年龄大、能力差、品质劣的员工进行了清理，特别是对女员工年过55岁、男员工年过60岁的超龄员工逐步予以清退，使员工队伍素质有了进一步的提高。我们注重在员工队伍中宣传众安康的理念，以德育人，以德服人。现在，华北区分管的20多个项目中出现了不少助人为乐、拾金不昧的好人好事。如：河北分公司前期发生一起意外烫伤事故，分公司领导号召各项目处捐款捐物慰问烫伤人员，使员工与领导层更加密切了关系，使客户对众安康员工队伍的团结互助有了深刻的认识；芜湖中医院管理处年初刚刚进场，四川雅安发生地震灾害，近300名员工在管理处的号召下，主动发起给灾区捐款捐物活动，在医院和社会上引起了强烈的反响。外界反应，众安康行业风气正，人情味浓，周围不少机关事业单位的党员还纷纷到管理处求职；齐鲁医院管理处近几年10余起拾金不昧的好人好事，捡拾现金达4万余元，在院方和济南市引起了很大的反响，电视台、报刊给予了连续报道，不仅仅是表扬了好人好事，重要的扩大了企业的影响，宣传了众安康先进的pg电子官方的文化。不少群众说：在当今，众安康的员工还能如此的拾金不昧，实属难得。

 2、财务管理

 在财务管理上，我们严格执行集团公司的管理规定，不乱花一分钱，不浪费一分钱，每分钱都要花在刀刃上。所有的经费开支，第一必须有预算。预算是在分公司领导小组组织下会议决定，不能由一个人自作主张；第二必须有监督。所有的经费开支，到指定的商铺货比三家开支，不允许用假发票，避免了使用假发票报账等违章现象；第三必须按权限。500元以下的开支由管理处经理按照计划内的项目进行采购开支；500元到5000元的开支需报分公司审核后开支；5000元以上的开支由分公司报华北区审核后开支，超过计划的开支由华北区报集团公司审核后开支，从而强化了财务管理。

 3、物资采购

 物资采购从严掌控，不得计划外采购，不得超额采购，必须按照集团公司有关部门审批项目开支的金额开支，否则不予审批，不予拨款。2013年来，华北区十几个项目连续投入运营，我们严格把握了物资采购这一关，避免了物资采购的浪费和超额采购现象，对个别采购超标准的项目负责人予以警示，避免了经费开支的失误。

 （三）强化项目运营的督导，建立常态化的管理督导机制

 我们按照集团公司的指示和要求，2013年以来共进行了四次工作巡回大检查，一是年初进行了华北区全区项目的工作检查指导。检查督导总裁1号令落实情况和新项目入场后工作秩序情况。对新进场项目派员现场督导，建立正常的运营秩序后给予讲评，并现场指导解决实际困难和问题。二是年中对华北区所有项目进行半年工作调研和核查。重点对员工上岗数量、工作考勤登记、工资发放额度、利润完成情况、客户满意度等进行了现场调研，发现问题、总结经验。三是年终按照计划对华北区所有项目进行全面的工作考核和检查。按照“查人员、查经费、查物资、查考勤、查利润、查满意度”为重点的“六查”内容，总结了齐鲁医院在人员管控、芜湖中医院在经费管理、洛阳中心医院在物资采购方面的经验，推行了新的人员花名册、工资报表、工作考勤登记表和财务报表，大大的提高了工作效率，逐步形成了一整套行之有效的人、财、物的管理制度。

 实践证明，物业公司的管理和军队的管理有很大的一致性。企业管理也必须要“人要管得住，钱要管得死，物资采购要管的牢”，只有这样才能行业风气正，经济效益好，管理人员和员工的素质才能不断高，才能将众安康事业“做强、做大、做精、做久”，才能使众安康的事业在全国物业界不断提高竞争力，不断增强经济实力，名列全国物业界前茅。

 （四）积极推行绩效奖金制度，奖优罚劣，增强管理人员的责任心、工作积极性和创造性

 在集团公司领导和机关部门的大力支持下，华北区率先在集团公司推行了绩效奖金制度。这一制度的实施在华北区引起了强烈的反响。从去年八月份以来，管理人员工作的积极性有了明显的提升，服务质量有了明显的提高，奖优罚劣的绩效奖金模式充分体现了经济杠杆的作用。各分公司领导一致反映，绩效奖金发挥了工作效率“倍增器”的作用。绩效奖金制度是总裁1号令的重要内容之一，推行绩效奖金首先是要发挥绩效奖金的物质作用，实施中，我们推行了个人业绩表现、民主评议、单位推荐、分公司审核等考评机制。我们根据个人职务不同，将绩效奖金评为三级五等，即：经理级层面，部长级层面，主管级层面和经理、部长副职五等的办法实施。每月评定一次，采用管理人员集中无记名投票，评定人数比例为75%，凡连续三次评定不上的人员由分公司领导做训诫谈话，如还不能评定上绩效奖金的管理人员给予降职处理。在实施中，我们已对十余个连续三次未能评定绩效奖金的管理人员实施了训诫谈话，对此群众正面反应很大，对3名工作姿态不高的管理人员进行了劝退和免职，使绩效奖金评定实施真正的体现了工作与效果的有机结合。大家反映，绩效奖金额度虽然不多，但是，它是一个体现个人业绩的一杆秤，大家都在秤盘上，谁重谁轻一目了然。

 正是由于集团公司的大力支持，我们华北区全体管理人员和员工的共同努力，采取的各种行之有效的方法，几年来，我们华北区的各方面工作有了长足的发展。

 我们相信，华北区经营管理中心及所属各分公司、各项目处在林正刚总裁的正确领导下，在集团公司其他领导和机关各部门的大力帮助指导下，在友邻区域机构积极协助下，只要华北区全体员工拧成一股绳，心往一处想，劲往一处使，风雨同舟、攻坚克难、奋力拼搏，众安康华北区的前景将更加美好！