bim技术在医院建设项目中如何开花结果？
原创： 张玉彬
bim技术对于很多医院管理者来说并不陌生，但能全过程深入应用的却在少数。bim技术在医用的应用目前主要在哪几个阶段？医院建筑庞大而复杂，bim技术如何能在系统复杂的各种矛盾中体现出优势？当下，bim技术的应用集成较好的医院案例有哪些？
一、 7大特征看清医院建设项目
医院建设项目是以通过科学的规划和管理，在合理的时间内交付质量合格的医院建筑为目标。其全过程阶段具有显著的特征，主要体现为公共性、公益性、专业性、系统性、复杂性、动态群甲方性、不可复制性。
1. 公益性
医院是有关社会公众福祉和利益的社会公益组织，医院建筑是医院体现为人民公共利益服务的一个载体，其项目建设的资金主要以政府全额或部分投资占主体，建成后的全过程运维、经营管理等也以非盈利为目的。
2. 公共性
建筑分为民用建筑和工业建筑，其中民用建筑又分为公共建筑和居住建筑。《民用建筑设计通则》中公共建筑定义为供人们进行各种公共活动的建筑。
在公共建筑的办公、商业、旅游、科教文卫、通信以及交通运输六大类建筑中，医疗建筑属于其中最为典型的一类公共建筑，一般位于人口密集、交通便利的区域，由门诊、急诊、住院等各种专业功能的建筑群组成，24小时、365天对社会开放，其全生命周期的建设、改造、扩建、拆除等都属于公共社会活动中最为关注的重大民生工程，得到建设项目周边居民或该建设项目同级行政区域以下各级社会阶层的广泛关注。
3. 专业性
医院建设项目除常规公共建筑项目所具有的建筑、结构、电气、智能化、给排水、暖通等专业外，还具有与医学相关专业关联、需要在项目建设过程中配套同步实施的各类医院独特有的亚专业，如感染疾控、放射防护、磁屏蔽、电磁兼容、分质给水处理、医用废水处理、物流传输、交通流线等，这类专业设计如此重要，但因没有标准的工艺设计规范，其深化设计跟所选择的设备品牌密切相关，在建设项目前期需求就很难明确，导致医院建设项目产生进度、投资的不可控和大量设计、施工的返工。
4. 系统性
正如人体分九大系统一样，医院建设项目中，为体现全人医疗而存在的建筑全生命周期，也是一个具有特定内涵和外延的系统，即医疗建筑系统。其与外部环境之间，内部各建筑之间、各专业之间、各功能区之间、各项工艺流程之间，其从规划论证、设计施工到交付运维的全生命周期之间，其从空间、时间、投资、工程管理等多维度交叉形成具有特定功能的有机整体，又从属于项目所在的整个城市规划建设体系内，具有显著的系统特性。
5. 复杂性
医院建设项目因其公益性而受政策性影响，如投资的拨付、建设规模的核定、建设模式的选择、招投标及政府采购的具体方式。
因公共性而受到社会各阶层的关注，如对周边环境的日照、污水废气排放影响和人口密集区的建设灰尘、噪音影响。
因建设项目所涉及的建筑、结构、暖通、给排水、电气、智能化、桩基础及支护、室外幕墙、景观道路、室内装饰装修、三网通信等专业系统与医疗特有的医用气体系统、物流传输系统、机械停车系统、净化层流系统、放射防护系统、医疗信息化系统、大型医疗设备系统直接既独立自成体系又相互存在关联配合。
因专业性、系统性与因医院多需求方的需求多变性、不可确定性之间的矛盾；因建设场地有限、建筑体量庞大、分期投资影响等需要进行统筹规划、分期建设，甚至大部分综合性医院需要在老城区进行拆迁和改扩建。
因工程管理的项目管理模式与医院职能型组织之间存在的管理矛盾。
以上种种因素导致医院建设项目具有明显的复杂性。
6. 动态群甲方性
医院建设项目所涉及的决策方因其事业单位的性质，核心决策方为院领导的集体组织，“三大一重”的决策还需要经过医院职工代表大会表决通过，此层级的需求方为高层级甲方，主要负责宏观决策。
医院建设项目主要分为急诊部、门诊部、住院部、医技科室、保障系统、行政管理和院内生活用房等七大功能区域构成，每个区域有各自的科室主任或行政领导负责，住院部还根据科室医疗专业不同而分为若干个病区，医技科室还根据业务功能不同而分为若干个学部，保障系统和行政管理同样根据职能划分而分为若干个科室，此层级的需求方为中层级甲方，主要负责中观决定。
每个功能区域又具体分为不同的功能房间，每个病区还分为不同的专业方向医疗小组，其涉及到的具体房间的医疗设备配置、建设专业配合等都各自有不同要求，此层级的需求方为低层级甲方，具体负责微观需求；同时，医院建设从立项到建成交付一般需要3-5年甚至更长时间，此时间段正好与医院的人事调整时间交叉重合，人事的调整将引起需求的变化，需求的变化带来的是项目的变更。因此，医院建设项目具有动态变化的群甲方特性。
7. 不可复制性
与居民小区、综合商业体不同，医院建设项目在不同的地域、不同的文化、不同的水土结构、不同的人口结构、不同的政府投入、不同的卫生医学发展水平、不同的医院性质、不同的医院管理模式、不同的医院学科带头人的思维与理念、不同的建设管理模式，都影响制约着某一个具体的医院建设项目的实施，很难实现医院建设项目的模块化、标准化和可复制。即使具体到某个病房、某个诊间，某个手术间可能又会因为医院的文化氛围、习惯喜好、装饰风格的不一致，不可能完全复制样板间。
二、4大矛盾凸显医院建设项目之难
针对医院建设项目的特征，如能梳理总结出医院建设项目的重点和难点，并经过调研分析，找到科学合理的解决办法，就像研制出一种特效药或提出一种新的手术方法，给存在“病痛”的医院建设项目管理和管理的决策者、执行者们带来帮助。
与常规公共建筑项目相同，医院建设项目的投资、安全、质量、进度是医院建设项目管理中的重点，根据工程项目管理的范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、集成、干系人十大要素，结合医院建设项目的公益性、公共性、专业性、系统性、复杂性、不可复制性六大特征，通过江苏某综合性医院的工程项目建设，经过实践总结和经验梳理，认为基于bim的一种合理的建设管理模式、一个科学合理的业务流程，一个高效的建设管理团队、一个融汇贯通的信息平台，对内做好需求侧管理、对外做好干系人管理是整个建设管理的重中之重。
医院建设项目管理的重点就是执行过程中的难点。医院建设项目属于有政府投资的公共建设项目，建设管理模式常规有代建制、项目管理、医院自建三种模式，其中代建制在上海、北京、江苏苏州等省市应用较为成功，大部分医院选择抽调人员组织建设团队进行自建或选择有经验的项目管理公司作为管理咨询。
医院是人才高地，也是精英的集中地，但基本上均是医疗专业或部分管理专业，医疗技术的应用、研究和对生命的诊治，都需要十分严谨的思维方式和执行体系，因此医院的管理者对建设满足其工作需求的一栋栋功能建筑，只会比常规建设领域的管理者要求更严、标准更高，对项目建设所期待的完美程度更深。
可惜实际现状是，建设工程领域的管理现状远达不到医疗管理的精益化水平，使医院建设领域存在严重的业主高标准要求和建设方提供低标准服务之间的矛盾。根据医院建设的实际情况，具体存在以下“四个主要矛盾”制约着医院建设项目管理的精益化管理目标，因此需要有针对复杂医院建设管理的方法和方法论。
1、医院建设团队水平与客观存在的专业性、系统性、复杂性对参建人员高综合素质需求之间的矛盾。
医院是医疗人才的高地，根据其建设项目的特殊性，不仅需要有相当经验的工程专业和工程管理背景的工程师人才，还需要其懂得医疗相关专业知识背景，并具有很好的组织协调能力。
而在这样一个重知识、重人才的领域，对工程项目的专业性和复杂性认识相当浅薄，对相关专业技术人员的培养和重视基本属于放任自流。
近十年继高校建设的一波高峰之后，政府停止了楼堂馆所建设开始向基础建设和公共服务建设增大投入，医院建设经历了一次大发展时期，工程建设专业人员的严重匮乏和建设管理经验的严重不足，使医院决策者开始反思和总结。
近五年来，医院虽然逐步开始引入工程专业技术人员，但对其专业经验的培养、职业发展规划和激励措施仍然不够重视，更加缺乏对建设管理团队重要性的认识，依然通过职能型组织而不是项目型组织来进行建设管理。无法建立高效的建设管理团队，在面对系统复杂的建设项目时，如果再选择了不适合自身的管理模式，则必然导致工作量激增、管理无序混乱、协调沟通不见成效、进度滞后、变更增加、投资超概。
2、医院建筑全生命周期的技术应用发展与全人生命周期的医疗技术发展需求之间的矛盾。
医院建设近几年随着改扩建或选址新建的机会才开始进行整体的建设规划布局，因大部分改扩建的医院都位于主城区核心地段，建设改造都是见缝插针、因地制宜，因政策、资金、技术等原因，很少有做好整体规划。
医院这样一个由专业性很强和系统巨复杂的建筑组成的类似一个小型社会组织的建筑群，经过近20年的发展，面临建筑物年久失修、外立面不合时宜、设备系统老化、地下管线不明、不能满足新消防规范等难题。
面对如此的技术难题，医院的建设、运维管理却往往缺乏工程专业技术人员，无法做到对建设、运维的技术、信息等做到有效管理。
而整个建筑业也是经历了从手绘图纸到cad电脑出图的过程，所有能保留下来的图纸等信息都纸质保存在档案室且大部分与现状不符，与现状相符的信息却又保留在为数不多的几位老师傅脑海里且即将退休。
这就给医院的改扩建的设计、施工带来了极大的难度。随着医疗技术的快速发展，目前已经能通过pet-ct、mri等实时3d环境下对人体同一处进行平面、立面、剖面对比诊断，同时个人的检查信息全生命周期长期保存可调阅。
与医疗技术的快速发展相比，医院建筑是医疗活动的基础配套，其技术发展和管理水平理应是超越医疗发展，而现状的建筑全生命周期的技术应用、管理水平虽然随着建筑业各项新技术、新材料、新方法的应用有了很大提高，但依然无法满足医疗临床发展的实际需要。
3、医院内部需求的不明确和多变与建设过程中设计系统化、工序流程化之间的矛盾。
医院建设项目的甲方是虚数，常规的建设管理团队只是代表甲方的一个执行机构，整个项目的决策者是医院核心领导层，但具体到专业功能区或者某个医疗科室，则科室行政主任、学科带头人或实际管理者甚至是某个功能房间的使用者也是真正的甲方。
也就是一个医院建设项目中，有多少个科室或病区，就至少有多少能提出需求的小甲方。而因为医学专业和工程专业的“语言不通”，又导致了“答非所问”的需求分析和“牛头不对马嘴”的初步设计。因此，如何做一名有经验的好“翻译”、进一步做到能使工程和医学两大系统良性耦合的“催化剂”，是对内做好需求侧管理的关键。
4、公共建筑的审批建设流程与行政职能部门的过程管理与医院建设的实际需求之间的矛盾。
医院建设项目从立项到可行性研究阶段，对外需要面对发改委、财政、卫计委、规划、国土、消防、地铁、环保、考古、园林、交通、公安、城管、省政府、市政府、区政府、街道、周边居民等，从可研到初步设计再到开工建设直至项目竣工交付，除以上部门需要继续面对外，需要增加面对设计、监理、跟踪审计、招标代理、招标办、图审、测绘、渣土办、质监、安监、材料检测、施工单位、供货商等，如果存在纠纷或索赔，还需要面对法院和律师。
如此众多的项目参与者都是重要项目干系人，大都具有行政管理职能或具有一定的执法权，或者能够直接影响到工程的进度、质量、安全、投资。因此，医院建设项目的干系人管理尤其重要，如何利用好医院特有的医疗资源来为干系人做好服务，是对方为医院项目建设更好服务的关键。
